(编译：柠萌)

编者注：本文作者Rahul Vohra是Superhuman的创始人兼首席执行官。Superhuman致力于为用户提供快速的电子邮件服务。在文章中，Vohra解释了产品-市场匹配(PMF)的定义、内涵以及他自己的看法，并通过自己公司的例子解释了PMF作为衡量标准的优点。最后，他介绍了能够用于提高PMF的四个步骤。

我们都知道，产品-市场匹配(PMF)意味着初创公司的成功。任何做不到这一点的公司几乎都面临着失败。

对于所有初创公司创始人来说，从第一天开始，他们就对实现PMF充满了痴迷。这既是我们正在努力清除的巨大障碍，也是让我们在夜里辗转反侧、无法入睡的缘由;我们充满了恐惧，担心永远不会成功。但是，当谈到什么是真正意义上的PMF以及如何实现目标时，我们大多数人很快意识到，我们缺乏经过实战检验的方法。

2017 年夏天，我在努力寻找一种适合我的初创公司Superhuman的方法，希望实现PMF。我阅读了很多经典的博客文章和具有开创性思维的文章，发现了一些结果。Y Combinator创始人Paul Graham认为PMF就是你做了人们想要的东西，而Sam Altman则认为用户会自发地让其他人使用你的产品时，就达到了匹配。当然，最著名的还是Marc Andreessen的解释。 2007 年，Andreessen在其博客文章中创造了“PMF”的概念，并定义为：在一个好的市场里，能够用一个产品去满足这个市场。

他进一步解释道：“当PMF没有发生时，用户并没有充分获得到你的产品价值，并没有造成口碑传播效应，没有引发大规模的用户增长，年度回顾像成篇的废话，销售周期远远超过预期，还有大量的订单没有完成。当达到PMF时，用户争先恐后地购买你的产品，你的用户量随着你提供的服务量大规模的增长，钱很轻松地就从消费者的口袋跑到你们公司的口袋，你不得不尽快地招更多的人提供客户支持。因为产品火爆，媒体也纷纷上门要求采访。”

对我来说，这是最生动的定义，也是我从自己的血泪创业实践中感受到的。

2015 年，我们创立了Superhuman并开始编码。一年后，我们的团队已经发展到 7 人，仍然在疯狂地编码。到 2017 年夏天，团队已经达到了 14 人，编码工作仍然在继续。从团队成员和我自身，我都感受到了巨大的压力。我之前的初创公司Rapportive在更短的时间内进入市场，迅速扩展，然后被领英收购。然而现在，两年过去了，我们还没有特别大的进展。

但无论压力有多大，我都还没准备好进入市场。常规的做法是“把公司放出去看看到底有什么样的反应”。在沉没成本比较低的情况下，这种做法可能会在几个月后达到很好的效果。但这种方法对我来说似乎是不负责任的，也是鲁莽的，特别是考虑到我们投资的年限。

作为创始人，我不能把我的感受告诉团队，这会进一步加剧压力。这些充满了雄心壮志的工程师将他们的全部身心倾注到产品中。我无法开口告诉他们，我们还没准备好，更糟糕的是，我们没有任何战略可以摆脱这种局面。这些不是他们想要听到的内容。我想找到合适的语言或框架来阐明我们当前的立场，传达实现PMF的下一步，但很难做到。

那是因为我发现，PMF的概念对于进入市场后的公司帮助更大一些。如果公司在推出后，收入没有增长，很难筹集资金，媒体不想报道，用户增长也缺乏动力，那么你可以得出结论，你没有达到PMF。但实际上，由于我之前作为创始人已经获得了成功，我们在筹集资金方面没有困难。本来有新闻报道，但是我们主动地避免了。用户没有增长是因为我们故意选择不让更多用户加入。我们处在公司推出之前的状态，所以没有任何指标可以清楚地说明我们的情况。

PMF的描述似乎都是针对推出之后的公司，所以不可行。我对我们的立场有清楚的了解，但我无法将这一点传达给其他人，而且对接下来的情况也没有相应计划。

所以我绞尽脑汁想知道如何让Superhuman实现PMF。最终，我开始怀疑：假使能衡量PMF会怎么样?如果你可以衡量PMF，那么也许你可以对它进行优化。 然后，也许你可以系统地提高这一指标，最后实现它。

围绕这一目标重新定位，并通过新方向重新焕发活力，我开始对实现PMF进行逆向工程。下面，我将概述调查结果，特别要对使一切都落实到位的指标以及用于构建动力的四步过程进行详述。正是这种动力推动Superhuman向前迈进，努力实现PMF。

确定指标：PMF的领先指标

在我寻求理解PMF的过程中，我尽可能地大量阅读，并与我能找到的所有专家交谈。当我遇到Sean Ellis时，一切都发生了变化。Sean Ellis在Dropbox、LogMeIn和Eventbrite的早期阶段曾帮助它们增长，后来创造了“增长黑客”一词。

我了解的PMF的定义是生动而又引人注目的，但它们也是滞后。因为当投资银行家们放弃你的房子时，你已经实现了PMF。不同的是，Ellis找到了一个领先的指标：只要问用户“如果你再也不能使用该产品你会有什么感受?”并测量用户各种回答的百分比，尤其注意回答“非常失望”的用户百分比。

在对近百家初创公司进行客户发展调查后，Ellis发现这个百分比达到了40%，非常神奇。那些努力寻求增长的公司几乎总是只有不到40%的用户表示“非常失望”，而具有强大吸引力的公司几乎总是超出这个数字门槛。

Hiten Shah的例子就能说明这个情况。Hiten Shah在 2015 年的开放研究项目中向 731 名Slack用户提出了Ellis的问题。51%的用户回答称，如果没有Slack，他们会非常失望，这表明该产品在拥有大约 50 万付费用户时确实达到了PMF。鉴于Slack的传奇成功故事，这个例子并不令人十分惊讶。实际上，这个例子显示的是要跨过40%门槛的难度。

受这种方法的启发，我们开始衡量用户对Superhuman的反应。根据Ellis的建议，我们确定了最近体验过我们产品核心的用户，重点关注过去两周内至少使用过我们产品两次的用户。当时我们有 100 到 200 个用户进行投票，但规模较小的早期初创公司不应回避这种策略。参与调查的用户达到 40 位，你就能得到正确的结果，这比大多数人想象的参与人数要少得多。

然后，我们通过电子邮件向这些用户发送了一份调查，询问了四个问题。其中第一个问题就是：如果你再也不能使用Superhuman，你会有什么感受?A)非常失望B)有些失望C)没有感觉。

只有22%的人选择了“非常失望”的答案，很明显Superhuman还没有达到PMF。虽然这个结果可能看起来令人沮丧，但我反而精力充沛。因为我有了一个向团队解释我们的情况的工具，最激动的是，我有了一个提高PMF的计划。

从数字门槛到增长动力：优化PMF的四个步骤

下决心要实现PMF，因此我专注于寻找能提高PMF的方法。用户对我们调查问题的回答将成为实现我们目标的关键因素。

以下就是构成我们的PMF增长动力的四个组成部分：

1)细分数据找到产品支持者，并将重点放在期望值高的客户身上。

通过早期营销，你可能吸引了各个类型的用户，特别是如果有媒体对你进行报道，而且你的产品在某种程度上是免费的，用户的类型会更加多样化。但是这些人中有许多人都不合格;他们并不是真正需要你的产品，产品的主要优点或用途可能也不太合适他们。无论如何，你是不会想要这些人成为你的忠实用户的。

作为一个早期阶段的团队，你可以通过对您认为该产品的用户的先入为主的观念来缩小市场范围，但这不会给你带来任何新的东西。如果你将注意力放在回答“非常失望”的受访者群体上来缩小市场范围，数据就可以说明一切，你甚至可以发现产品能够产生共鸣的不同类型的市场。

对我来说，细分的目标是找到能够提高Superhuman产品-市场匹配的市场范围，可能是我忽视或者根本没有想到的范围。

首先，我们根据他们对第一个问题的回答进行分组(“如果你再也不能使用Superhuman，你会有什么感受?”)。

然后，我们为参与调查的每个用户分配了一个角色。