创业初期创始人应该有多少股份比较合理？:创业初期的团队构成是：发起创始人+联合创始人（3-5人为宜）。一、首先股份划分上要避免的几种结构：1、均分股份：5：5

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创业初期的团队构成是：发起创始人+联合创始人（3-5人为宜）。

一、首先股份划分上要避免的几种结构：

1、均分股份：5：5； 4：4：2 ； 4：3：3； 3：3：3：1； 2：2：2：2：2；

以上几种均分的股权结构一定要避免，如果有的话，马上调整，均分的股权结构容易伤感情！

2、一股独大：100%一人占股，那么你就没有团队，都是给你打工的，一个创业团队，这种结构，那么只有你一个人是在创业，一群人跟着你打工，做不大的，现在是讲究团队的时代，一圈人才能干成一件事。

3、极力避免这种情况：二股东+三股东＞大股东，如果是这种结构，老大和老二迟早有一个人要走，老三成了大家拉拢的对象。

二、创业团队股权划分遵循的原则是：

1、核心创始团队都要有股份，有股份才有激励，才有创造未来的潜在收益作为回报。

2、发起创始人要占主要股份：发起创始人的股份一般要大于50%

3、发起创始人股份＞（二股东+三股东）股份

三、可以参考的几种股权结构如下：

1、大股东占50%

2、大股东占70%

三、如果后面融资了怎么办？

1、融资以后的股权结构大体是这样的：要想保持以下股权结构，刚开始的时候创始人股权要达到70%，否则不够稀释的。

四、万一融资后创始人股份稀释太多怎么办？

1、刚开始就设计好融资的路径，这个有点复杂，具体后面的文章再讲，简单说就是你要预估几次融资，每次的释放股份比例是多少，以此倒推你开始的股权设计比例。

2、创始人和联合创始人，以及员工持股签订一致行动人协议，或者签订委托投票权协议，把投票权集中到创始人手里来，防止后面融资稀释了股权，以防失去公司控制权。

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创业时，关于公司需要几个创始人，股权如何分配等问题，几乎所有创业者都碰到过，只不过表现形式和问题严重性不同。有时是怎么分配股权，有时是创始人之间产生不满，有人觉得自己比别人卖力，或者有人觉得自己的贡献远远超过创始伙伴。不过，在所有创业初期所遇到的问题中，有一个最为突出，那就是，初创公司究竟应该有多少创始人才合适？Abhishek Anand 对这个问题进行了解答。

这个问题出现在美国版知乎——Quora 网站上，它吸引了我的注意，因为它兼具两个创业要素，一是股权分配，二是创业团队由于创业者过多而气氛紧张。

事实上，这个问题没有标准答案。

必须至少有两位联合创始人

实际上，有不少创业博客或网站都在鼓吹、助长这种观念，当然，它也成了一些知名专家和风投资本家的观点。而且，从某种程度上，它似乎已经深入到现实的创业世界，成为一条创业法则。

其实，初创公司并不会因为拥有最为适宜的创始人数而走向成功，也不会因为缺少一定人数的创始人而宣告失败。那么，为什么这种观念如此流行，赢得这么多人支持呢？

1、经过权衡与人分担一定风险，何乐而不为呢？

经营初创公司谈何容易，你会时不时怀疑自己的方式、能力、勇气和市场潜力靠不靠谱。不仅如此，对于一家诞生不久的初创公司来说，这样的质疑实际上每时每刻都会多次出现。假如一家初创公司有两、三位高管人员或联合创始人，一旦遇到问题，人数就会在这个时候发挥优势。因为所有领导同时都被赶下台的几率相对很小，即便某位领导不能胜任工作，也总会有其他领导能顶替接手。

2、互相扶持，共渡难关

实际上，这是第一点的延伸。

我曾经独自创业。成立第一家初创公司的时候，我 21 岁。当时遇到了很多问题，也让我有时候心情低落，感觉自己像个废物。但是我一直都清楚，会有那种时候。问题是哪怕情绪跌入那种低谷，我也不能丢下一切，半途而废。我知道自己不会久久自惭形秽不能自拔，我会有低潮，然后会克服它，接下来必须重拾创业工作。没错，这就是棘手的地方。我必须重新振作，独挑大梁，还得保证自己回到正轨。

有一位联合创始人，能够帮助你减轻身为创始者的重负，因为你不再孤身一人，至少有人可以依靠。你的投资人也了解这一点。所以在他们看来，既然两匹马能同时拉一辆车，为什么还要非要选择一匹马拉车，而且对于投资人来说，下注两匹马拉的车，应该比下注一匹马拉的车风险更小？

但千万别搞错了，要知道，在你的初创公司成立之初，投资人押注的只是在拉车的马，不是车行驶的地带，也不是拉车竞赛本身。

3、三个臭皮匠，赛过诸葛亮

对所有向我征询过意见的创业者，我都这样告诉他们：“做一切公司需要你做的事。”无论从哪方面看，这话都是真谛，招聘也不例外。

重点不是谁能想到创意，你首先要搞清楚公司需要哪些技能，然后问自己，我有没有这些技能？

如果你有，再好不过了！要是你没有，就得招兵买马，寻找资源弥补你不足的技能，集大成为你的公司贡献当前所需的大部分技能。现在，你最看重的不应该是自己能否让这些技能支持者成为公司员工，或者联合创始人。你要打造一个创业团队，只要团队表现得有希望成为一支有凝聚力、有雄厚实力的队伍，任何需要做的事都不在话下。

因此，三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。你具备某些技能，你的联合创始者拥有形成互补的技能。集众人之力，你得到了一支强大的创业团队。投资者们自然会这样看。

不做独行侠固然好，可是哪种情况属于创业者太多？

再次声明，我不认为这个问题有统一的正确答案。要考虑很多方面。

共同创业的伙伴越多，重要创业成员跳槽的风险就越高，甚至可能在你最需要他们的时候弃你而去。

厨子多了烧坏汤，说的就是这个理。

用喜欢单打独斗的狼来比喻，你觉得把一群狼聚在一起能有多少额外收益？

我说的这最后一点也是最重要的一条，信不信由你。群狼作战从来都只有一种超额收益。你应该保证团队行动能得到这种明确的额外收益，它不仅需要个体贡献天资、摆正心态，还要让公司亟需亟需的综合能力。如果你不能达到这样的目的，集结大队人马无异于招来灾祸。

我最近发现最诡异的一件事就是，很多公司都有联席首席执行官。我不确定投资者怎么看这种现象（我确实认为需要向一些公司了解情况），但我想不到一个初创公司应该几人分享首席执行官职位而不是一人主事的理由。更重要的是，在创立公司的现实操作中，不会有情感因素的容身之地。

回到眼下的主题，这个问题根本没有什么真正意义上的正确答案。

举个例子，印度房地产初创公司 Housing.com 有 12 位联合创始人（对！你没有听错，就有这么多人）。就是这样一家曾经被视为前程似锦的公司，也曾有一段时期每况愈下，险些走上绝路。在那样的危急关头，联合创始人众多并没让公司雪上加霜。倘若多位创始人还来添乱，这家初创公司又怎么会成功募得几轮相当可观的投资？

创始者的人数问题弄明白了，接下来的问题是——股权要怎么分配？

“软件即服务（Saas）” 融资平台 Gust 推出了一款简便的小工具，能帮助你判断联合创始人的股权怎样分配才合适。这类平台甚至可以更进一步，解释他们的框架和分配股权的计算器采用了什么方法运行。

可能我说的不对，但我就是觉得，这纯属瞎扯！

无论是 Gust、AngelList 还是 Techcrunch 的股权分配计算器，即使它们都是十分出色的工具（因为你会得到“驰名”来源的数据和分析指导），最得当的股权分配结果也应该让所有参与方都感到满意。

作为初创公司的创业者，你的首要任务是确保创业团队同心协力，朝着公司发展壮大的目标奋进。一旦你执掌公司CEO的帅印，这份责任就变得更为重大。如果团队成员感到自己努力工作没有得到应有的认可，没有体现应有的价值，你就无法完成这项任务。哪怕他们被迫同意以某种数学模型分配股权，你也无力担此重任。

那么，联合创始人怎么分配股权才算得当？你们应该像专业人士、像朋友一样共同拿出解决方案。尊重每个人对公司的贡献，找到一种适用于所有创始人的模型。

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股权结构，还是看这个创业公司的团队情况了，下面就拿几个身边的朋友公司的股权结构来说明问题吧。

（1）我同学和几个大学和研究生同学一起创业了。联合创始人有一个大股东，主要出钱，大约占股份40%，还有一个出钱也出力占股24%（同学），其他两位搞技术分别都占18%（同学）。总体来说这样的股权是比较合理的。但股权结构对大股东不是绝对控制权的，因为24%+18%就大于了40%。同学解释说，当时也是为了制衡投资的大股东的权利，保持在以后的研发方向可以掌握在自己手里。其次，每个人手中的股权都还比较均衡，后期再次引入投资人需要释放股权时，进退的余地比较大，不会过分稀释原始创始人的股份，有利于创业公司的稳步前进。这种情况比较适合刚开始，创始团队有技术没有资源和钱的。

（2）有个同学做自媒体，这个公司主要的竞争力就是自己，所以他的股权为70%，两个骨干分别为5%，其余20%（在没有合伙人进入的时候在大股东那）是拿来未来引入其他有实力的合作伙伴的。这样我这个同学就掌握公司的绝对控股权，因为资源和钱他暂时都不缺。所以这种股权结构适合有一定资本的公司，一般都是连续创业者再次创业成立的公司。

（3）平分股权。这个不是我身边同学的公司，但是确实有一些创业公司，尤其是好兄弟，好哥们创业，刚开始就一起平分股份，例如5个人，每人20%，大家出一样的钱然后拿一样的工资，各司其职。这样的股权，我认为是不合理的。无数经验和事实告诉大家，每个创业团队都要经历各种波折，在这其中一定要有一个人拍板决定，带领大家做出最终的决定并负责。要是总是平均分配，团队后期会有许多问题解决速度慢，反应迟缓，最终导致失败。因此，不建议平分股权。

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您好。对你的这个问题，我认为这样可以做个引申：怎样分配股权，既能保证创始人的控制权，又能确保分配合理呢？

保证创始人的控制权

创业初期，是创始人把这帮合伙人拉倒一块的，公司做什么、该怎么做，都是创始人的想法。公司的商业模式都是创始人去初步规划的，他是公司的绝对领袖。换句话说，公司的生死存亡跟创始人的决策密切相关。保证创始人对公司的决策权，就至关重要。

我们都知道的保证控制权的三种股权比例：34%，50%，67%。34%的股权意味着对公司重大事项有一票否决权，50%意味着对公司一般事项的控制权，67%意味着对公司所有事项的绝对控制权。我们大多数创始人都是确保自己有绝对控制权，经常都是持股67%以上。

这的确没啥毛病。不过呢，战场瞬息万变，各种让人头疼的事情总会接踵而至。你的合伙人掌握核心技术，要给其更多的股权，结果无法保证自己的绝对控制权咋办？投资人进入，股权稀释，自己不足67%，丧失了控制权咋办？

这里给大家介绍个比较简单却很实用的办法，一致行动人协议。也就是说，跟其中的一个股东或者几个股东签订协议：对所有事项的决策，必须与你一致。打个比方，你现在占股40%，与你签一致行动人协议的股东，总共占股30%。这样的话，无论决策任何事项，你都有70%的投票权，这就充分的保证了你对公司事务的决策权。

别给兼职合伙人分股权

不得已要给，也一定要少给。兼职创业，一般情况下都说明没有与公司同生死共进退的决心。我之前也反复提到过，创业是九死一生的事情。你兼职创业，有退路，有选择，在遇到一些影响公司存亡的事情时，第一反应肯定是退路，而不是攻克难关。这是人性问题，谁都不可避免。

预留股权池

经常情况下，创业初期，你的合伙人队伍并不完善，还需要引进更优秀的人才。而预留一部分股权，更能吸引符合公司发展需要的优秀合伙人进入。这部分股权，可以签一份代持协议，先有创始人代持。

关于创业初期股权分配的问题绝对不是个简单的事情，还有很多细节可以聊。有兴趣的话，就赶紧来私信并评论吧。

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创业初期往往创始人一家独大，股份直接占100%。如果有同学朋友一起创业，共同创立企业，一般股份都是平均分配。最开始大家不觉得什么，但是公司一旦发展壮大，那么股权机构不合理必定会为公司带来巨大的负面影响。

“先小人，后君子”。构建合理的股权机构是企业生存长久必须要面临的重大问题，期间必定要打破亲情、友情的关系束缚，真正为企业长期发展做出英明的决定。

通常创始人持有百分之二三十，再把百分之二三十的股份分给合伙人，再留百分之二三十留给投资人或者技术团队，最后剩百分之一二十作为期权池，目的是奖励优秀员工。

股权结构必须有层次，互相牵制，互相受益，还需要丰富的奖励机制，要留得住优秀的人才，让员工工作起来更有干劲。

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国家号召万众创业，现在的初创企业越来越多。股权分配问题确实是影响这个公司能否走得久远的一个十分重要的因素。

创业者占多少股份？这个问题并没有一个标准的答案。而且，还要分成两种情况，也就是说这个创业者是经营兼出资还是只负责经营管理。

如果初创团队是经营加出资一肩挑，我建议创始人必须要绝对控股。一是为后续融资稀释留出充足的空间，二是必要时可以转让部分股份给优秀的管理层和员工，作为股权激励。例如四个人出资，核心创始人60%到70%，剩下三个人占剩下的30%到40%的份额。

而如果是引进天使投资人，或者有专门的出资方股东，创始人只是作为管理和经营人员来分配股权，咋出资方的股权占比一般不宜超过40%，创始人团队的股权占比不宜低于25%。如果可能的话，尽量将其他股东的投票权委托创始人团队掌握，这样可以有效避免不十分懂业务的资方股东，在核心问题的决策上指手画脚，甚至成为阻碍。

如果是联合创始人进行股权分配的话，我建议核心大股东的股权一定要高于二股东和三股东股权之和。虽然大股东不一定要获得绝对控股地位，但是如果二股东和三股东离开团队，并且拉拢另外一个股东随之抽走股权的话，很可能丧失公司的控制权。

另外，无论股权怎么分配，至少应留出10%左右的股份作为股权激励的池子。道路千万条，股权第一条。有股权激励的优秀管理层和员工才能够无怨无悔地996，对吧？

（晴溪）

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创业初期创始人需要最快的做决策，所以建议创始人占股67%及以上，具有绝对控制权，如果占股不能到67%，也要有52%及以上的相对控制权，而且二股东股份不能超过33%，这样很多时候需要一个股东支持你意见表决权达到67%及以上才能控制公司，这种情况建议利用公司章程、一致行动人协议、投票权委托等几种方式控制公司，想要了解更多方面问题可以找我！学习股权激励，就找华一世纪！

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股份不一定多，但是投票权要全在自己手里，也就是管理团队应该是心在一起的，大家的目标是为了做一个大事情，而不是不停地计较股份有多少。但在初期，还是要绝对控股，要认为自己的股份很值钱，不能随便分，要慎重。

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这是个没有答案的问题！

合伙创业，需要记住几个关键原则：

一是不要平均主义，缺失控制权；

二是不要一步到位，不留余地；

三是不要见钱眼开，受制于人。

这是个需要深度考量的事情，从问题本身看，建议不要一开始就去考虑股权分配，因为所谓股权一旦分配出去，回旋的余地就会很小。很多人都讲要靠完善的制度来规范运营，但在实践中，没有什么完善的制度会适用于未来的事务发展，真正完善的制度是在事务发展过程中随着人和人、人和事、事和事的磨合逐步完善起来的，都知道华为的“全员持股”好，都想拿来就用，你却不去研究华为的制度是经过近三十年的发展改革变更修订而形成的。

所以基本建议是：

一、创始合伙人能完全控股为好，百分百控股更好；

二、对各种合伙人先同居试婚，即在项目中以合伙的形式运作，在磨合的过程中，项目成熟了，人可能也成熟了。

三、当关系逐步成熟的时候，再考虑各合伙人的贡献和未来潜能，逐步释放股份。

四、股权的释放是一步一步来的，要和贡献、岗位、风险承受、责任相关联，一定是先有贡献再有股份，而不是相反。

五、不管是合伙阶段还是股东阶段，都要考量合伙人身份的权力和义务，考量股权或合伙份额的持有方式，考量进入和退出的制度设计。

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创始人占据91%，其他人没有否决权