公允地讲，外界对宝洁可能过于苛刻了。首先，宝洁的业绩并没有那么糟糕，且过去一年已出现复苏迹象；其次，它如今面对的其实是所有曾经的行业领先者尤其是第一代跨国公司在中国市场普遍需要解决的难题。（来源：第一财经）

　　2018年是宝洁进入中国市场的第30年。

　　从1988年在广州卖出第一瓶海飞丝开始，在这30年中的很长一段时间里，宝洁都是难以复制的存在。

　　宝洁在中国市场的顶峰期大约出现在2010年前后，《第一财经周刊》曾于2008年推出封面故事《向宝洁学习》（2008年8月18日，总第25期）。彼时，它作为外资日化巨头的优势被发挥到了极致：不仅产品被视作品质一流，在多个细分市场登顶，也是最阔气的广告主、同大卖场关系最紧密的合作伙伴，以及无数大学生最想加入的公司。

　　显见的成绩之外，宝洁之于中国市场的意义更在于它的启蒙性质。它带来的先进的现代公司治理制度、敏锐的市场洞察和高明的营销手法，曾是无数中国本土公司学习的榜样。

　　某种意义上，我们其实完全可以把宝洁这样的公司看作是工业时代的一种伟大产品。它们用最优化的资源配置、最系统化的人才培训、最强势的销售渠道和最“霸道”的广告营销将自己养成行业巨擘，在信息不那么对称、节奏相对较慢的“前互联网”时代，它们所向披靡。

　　变化发生在最近五六年。

　　如果对宝洁有持续的关注，你会发现最近几年关于它的好消息甚少，反而类似“跌落神坛”“谁杀死了宝洁”的报道随处可见，同时在全球多个国家，其产品的市场份额都有不同程度下滑。最糟糕的时刻可能出现在2016财年，宝洁当年的销售额为653亿美元，利润为134亿美元，这一数字甚至不及10年前——2006财年，宝洁全年销售额已达到682亿美元，利润139亿美元。

　　优等生宝洁为何仍难以避免偶像的黄昏？媒体报道和市场研究机构给出的总结已有很多，比如产品结构失效、组织架构臃肿、渠道落伍、营销策略过时等。与之协同作用的，则是中国市场正在经历半个世纪以来最快速的技术革新和消费升级。换句话说，前述二者将宝洁过去制胜的法宝全数变为了前进的阻力。它曾经是创新者，却终究陷入创新者的窘境。

　　互联网时代是去中心化的，宝洁却是那个中心。问题也正出在这里。

　　公允地讲，外界对宝洁可能过于苛刻了。首先，宝洁的业绩并没有那么糟糕，且过去一年已出现复苏迹象；其次，它如今面对的其实是所有曾经的行业领先者尤其是第一代跨国公司在中国市场普遍需要解决的难题。

　　进一步想，10年之后当我们再一次观察宝洁时，时代相关性又应该被赋予什么样的权重？如果说工业时代的全球一体化在某种程度上成就了宝洁，那么当互联网日渐改变人们的消费观念和消费方式，当传播渠道日渐分散和垂直，个体意识日渐崛起，未来在消费品领域，像宝洁这样大而全的行业巨头是否还会是最优解？宝洁的经历又会为它自己、为中国市场带来哪些新的启示？

　　相信宝洁也在寻找答案。

　　详细内容见7月23日出版的《第一财经周刊》

　　都怪消费升级？

　　这是宝洁在过去几年里被人诟病最多的地方，就连全球CEO大卫·泰勒也承认，公司一直把中国当成发展中市场是个严重的错误，后者实际上已经成为全球范围里消费者最挑剔的市场。在宝洁内部，整个集团的话语权掌握在GBU和MDO两个大的部门里。全称为Global Business Unit（全球业务部门）的GBU远在总部，管理着宝洁旗下10个大品类的诸多品牌，全称为Market Development Organization（市场开发组织）的MDO则负责品牌在各个区域的运作。

　　以帮宝适为例，它在中国会由宝洁大中华区的婴儿护理MDO操盘，但对它作出策略指令的是总部位于瑞士日内瓦的婴儿护理GBU。“GBU那帮人大多是1960年代出生的外国人，他们根本无法理解中国的生意。”宝洁前员工王应杰认为这成了一个“比较大的问题”。

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